Фабрика Управляющих Проектами

Деятельность (бизнес)  многих компаний носит проектный характер и почти все компании сталкиваются с проектной деятельностью внутри себя. В среде специалистов принято выделять проектно-ориентированную и проектно-зависимую деятельность. Вклад компаний пост-индустриального типа в создание национального богатства (ВВП) стремительно растет, наблюдается тенденция к высокой дифференциации продуктов, количеству модификаций стандартного товара.

Мы становимся свидетелями эволюции массового производства, что требует изменения и технологии управления. Управленческой деятельности становится все теснее в парадигме процессного подхода. Однако, «ручное» управление, или «управление как искусство» отдельных, пусть и выдающихся менеджеров, создает множество системных рисков для компаний. Необходимо «популяризировать» технологию проектного подхода к управлению деятельностью компаний. Управленческая деятельность менеджеров всех уровней имеет своего заказчика и от уровня его зрелости зависит целеполагание, требования к качеству, методам и т. п. Здесь мы наталкиваемся на первое ограничение – зрелость заказчика внутри компаний.
 

Специалистам по проектному управлению хорошо известно, что миссией руководителя проекта является координация всех участников проекта. В инвестиционно-строительной деятельности количество участников всегда высоко и качество управленческой деятельности в проекте, в частности, координации существенно зависит от зрелости каждого участника. С этим у нас наблюдаются существенные проблемы. Причем не только на уровне предметных (менеджерских) компетенций. Значительно серьёзнее сказывается неоднородность ментальных установок, базового уровня образования, корпоративной культуры и жизненного опыта как коллективных участников проекта, т. е. компаний, так и их представителей, конкретных людей. Итак, второе ограничение – зрелость участников инвестиционных проектов.
 

Признавая вклад индивидуальных (персонифицированных) особенностей личности в способности индивидуумов заниматься управленческой деятельностью, все же остаюсь убежденным сторонником, что менеджмент как таковой является технологией, которой можно и должно обучать людей. К сожалению, наше общество находится только в начале этого пути. Итак, третье ограничение – кадровый «голод».

Смотреть видео-презентацию "В поисках руководителя проектов"

Результаты наблюдений за деятельностью управленцев показывают, что среди них доминируют приверженцы процессной, а не проектной ориентации. Свою управленческую деятельность они видят исключительно как регулярно выполняемую функцию, часто не имеющую целью получить конкретный результат. В национальных масштабах это доминирование приводит к перерождению национальных проектов (программ) в перманентные процессы, на которых осваиваются бюджетные, и не только, средства. Итак, четвертое ограничение – целеполагание на федеральном уровне. 

Парфенов  Виталий Викторович (СРМР, председатель  Совета  Диеркторов НТЗМК) выступление на отраслевой  конференции  "Опыт реализации строительных проектов: от Российской действительности к мировым стандартам"  18 марта 2011г.