|
Управленцы, топ-менеджеры проектов… головная боль для собственника или спасательный круг? Нужны ли они руководителю бизнеса или же можно обойтись без них? А если нужны, то зачем? На эти вопросы ответила консультант по управлению проектами, директор компании НОУ «Фабрика Управляющих Проектами» Яна Ведерникова на мастер-классе, что прошел в рамках Уральского делового форума.
Наемные управленцы. Та самая каста работников, которая последние десять лет была лакомым кусочком для подрастающей молодежи. Эта участь манила очень многих. Сегодня все изменилось. Сегодня все труднее удерживаться на скамье счастливых топ-менеджеров, которые могут не волноваться за свою дальнейшую судьбу. С чем это связано?
Тенденция номер один «Собственникам нужны «внедренцы»
Рынок, хотим мы того или нет, диктует собственникам бизнеса свои требования, заставляет играть по новым правилам. Сектор бизнеса нуждается в реконструкции, в модернизации: необходимо заново что-то строить, внедрять новые технологии, активно создавать новые бизнесы, выводить новые продукты на рынок. Собственникам сегодня не нужны просто управленцы, а нужны те, кто способен успешно реализовывать проекты.
Несмотря на то, что у нас в стране много опытных инициативных людей, у них сохраняется нежелание прорабатывать проекты с точки зрения международных стандартов. И управленцы не хотят, а часто и не могут взять на себя ответственность за внедрение новых проектов.
Тенденция номер два «Собственникам не нужны дорогие управленцы»
В ситуации ужесточения конкуренции у компании часто нет иного выхода, кроме как искать возможности сокращать расход внутри компании. Статьи затрат, на которые легче всего повлиять – это статьи затрат на персонал. И если посмотреть, сколько тратится на исполнителей и сколько на руководящее звено, получается картина, всегда раздражающая собственника. Ибо на руководящее звено тратится гораздо больше.
Психология собственника такова: «я точно могу сказать, сколько стоит труд фрезеровщика, я могу посчитать ту ценность, которую он приносит компании, я могу контролировать его выработку. Но как обстоит дело с руководящим составом? Что управленец приносит взамен достаточной высокой оплаты труда?
Основная задача топ-менеджера – организовать работу так, чтобы сотрудники выполнили план. Для этого мне надо дожить до конца года и посмотреть, справился управленец или нет. Могу я как-то определить ценность или качество работы в течение этого года?».
И собственник часто задумывается: а зачем мне вообще нужен дорогой топ-менеджер? Сегодня мировое бизнес-сообщество стремится к тому, чтобы выстроить в бизнесе такой механизм, который был бы минимально зависим от уникальных, суперквалифицированных сотрудников. И тем самым сократить расходы.
Как это можно сделать?
Для начала вы должны откровенно ответить себе на вопрос: «нужен ли мне дорогостоящий управленческий персонал, если я ничего нового, редкого, сложного не внедряю, не создаю?» Честно можно ответить себе «нет».
А если вы, например, расширяете свои производственные мощности? Если вам нужно в полтора-два раза увеличить производство? Здесь вам потребуется «мощный» управленец, который заставит разросшуюся систему работать как часы. Но это разовая, дискретная задача.
Как только этот механизм будет выстроен, вы спокойно сможете его передать в управление менеджеру среднего звена, ибо налаженную систему поддерживать уже не так сложно.
Сценарий, когда вы приглашаете управляющего проектами на решение конкретной задачи со стороны, - это оптимальный вариант. Заключаете с ним контракт, и, таким образом, избегаете риска «посадить себе на шею» дорогого внутреннего управленца.
В среднем проект развития реализуется за полтора-два года. И у вас в данном случае есть замечательный инструмент контроля - «линейка» или шкала, по которой вы сможете замерять результаты через определенные промежутки времени.
Когда вы заранее в курсе, через сколько месяцев и с какими затратами завершается определенный этап, у вас есть возможность оценить эффективность работы вашего «наемника». И если результат не соответствует вашим договоренностям, у вас есть право прервать контракт.
Итак, project-менеджер настроил механизм, запустил его. Дальше вы берете выпускника ВУЗа, который за последние два курса получил неплохую практику, и доверяете ему поддерживать работающую систему. Здесь другие аппетиты, другое отношение, другие расходы.
Что делать, если у вас инновационная компания, если вы занимаетесь чем-то не очень широко распространенным, не рядовым? В силу специфики вашего бизнеса вы просто вынуждены постоянно изменять, улучшать и сам продукт, и способы его производства, информирования о нем.
В этом случае вам необходимо внутри компании создать постоянно действующее ядро создателей, профессиональных «внедренцев», которые смогут запускать сразу же несколько проектов, мониторить их и успешно завершать. Более целесообразно не привлекать внешних управленцев со стороны, а воспитать внутри компании.
Если же у вас в компании есть хороший управленец, и вы не хотели бы его потерять, но в то же время боитесь его растущих аппетитов, сделайте его соучредителем бизнеса. Отношение к компании будет уже принципиально иное. И он не уйдет к конкурентам, уведя с собой половину сотрудников и клиентов. И не создаст конкурирующий бизнес.
Как не нужно делать, но многие все равно делают?
Вот как подходят к реализации проектов сегодня. Например: компания работала традиционно, используя бухучет и ведя двойную бухгалтерию. Но масштабы деятельности увеличились, требования к достоверности и оперативности информации выросли.
И у собственников появляется потребность во внедрении полноценного управленческого автоматизированного учета, совмещенного с 1С. Методически этот проект не очень сложен, но организационно он сложнейший. Ведь надо большое количество людей заставить работать по-другому. Кому поручают реализацию проекта? Вероятней всего - предметнику в сфере учета - главному бухгалтеру или финансовому директору.
Этот сценарий обречен на провал: проект будет более чем в два раза дольше реализовываться, он точно выйдет за рамки сметы и вложения в него не окупятся. Хороший управленец, который «набил руку» на поддержании порядка в действующей системе, очень редко способен создавать новый механизм.
Часто внутренние руководители работают только на процесс, они не умеют работать на результат. У них нет специального инструментария, который позволяет любой процесс разбивать на микрорезультаты, выстраивать план достижения их и двигаться по намеченным этапам.
Кроме того, в отличие от наемников, готовых свой бонус «завязывать» на проектный результат, «свои» работают за зарплату. И им безразлично, когда этот результат будет достигнут.
Но глобальная проблема даже не в этом, а в страхе управленца. В страхе остаться не у дел. Он понимает: когда под ним появляется работающий как часы механизм, рабочий процесс от управленца перестает так сильно зависеть. Финдиректор заболел, а работа идет как по маслу. И смысл так много платить финдиректору? Да и нужен ли он по большому счету?
Появилась необходимость в свежих налоговых схемах? Можно нанять управленца по договору аутсорсинга, это дешевле. Естественно, что свой работник будет всеми силами пытаться затормозить инновационный процесс.
И в доказательство тому неутешительная статистика. Если выбрать вот такой подход к внедрению проектов, то две трети их превышают свой срок реализации более чем в два раза. Треть проектов вообще не доживают до логического завершения. 9 из 10 запускаемых проектов превышают смету.
И в конечном итоге результат получается вовсе не тот, на который рассчитывал собственник, запуская проект. Так что выбор за вами. Но помните, что поддерживать систему могут многие, а создавать - единицы.
|
